Gemba Kaizen spiega come le organizzazioni possano raggiungere un miglioramento continuo concentrandosi senza sosta sul gemba—il luogo reale dove avviene il lavoro—e applicando metodi di lavoro disciplinati, a basso costo e di buon senso.
Alla sua radice, kaizen significa miglioramento continuo e incrementale delle pratiche lavorative e dell’efficienza. A differenza dell’innovazione, che punta a salti di qualità attraverso costosi investimenti, il kaizen si concentra sull’eliminazione quotidiana degli sprechi (muda) e delle imperfezioni di processo.
Molte aziende cercano istintivamente dei grandi miglioramenti acquistando nuove attrezzature o software. Ma se permangono pratiche inefficienti, i risultati non miglioreranno in modo sostenibile. Eliminare gli sprechi costa poco o nulla e spesso produce un impatto maggiore.
Un’idea centrale è il processo prima dei risultati: cattivi risultati indicano processi difettosi. Il management deve chiedersi se:
- Non esiste uno standard,
- Lo standard non è stato seguito,
- Oppure lo standard è inadeguato.
Gli standard—il modo migliore, più semplice e sicuro di svolgere il lavoro—sono essenziali. Conservano l’esperienza, permettono la misurazione e prevengono errori ricorrenti. Una volta stabiliti gli standard, ogni deviazione segnala un problema che richiede indagine.
Le Cinque Regole d’Oro del Gemba Management indicano come rispondere:
- Vai al gemba.
- Controlla il genbutsu—l'oggetto reale coinvolto (difetto, macchina rotta, prodotto scartato).
- Prendi contromisure immediate.
- Trova la causa alla radice (spesso usando la tecnica dei “cinque perché”).
- Standardizza la soluzione per prevenire che il difetto si ripeta.
L’autore sottolinea che nel gemba esistono solo due tipi di attività: quelle che generano valore e quelle che non ne generano. La missione è ridurre il tempo speso su attività che non hanno valore aggiunto—che si tratti di movimenti eccessivi, attese, sovrapproduzione o aggiustare prodotti difettosi.
Per portare alla luce gli sprechi nascosti e creare disciplina, l’autore sostiene che bisogna attenersi a cinque linee guida fondamentali (metodo 5S):
- Seiri (Selezionare): Eliminare ciò che non è necessario.
- Seiton (Ordinare): Disporre gli strumenti in modo logico.
- Seiso (Pulire): Pulire e ispezionare.
- Seiketsu (Standardizzare): Rendere queste pratiche una routine.
- Shitsuke (Sostenere): Costruire la disciplina quotidiana.
Un gemba pulito e organizzato rende le anomalie visibili e più facili da risolvere.
La gestione visiva—attraverso bacheche, schede kanban e standard affissi—assicura che tutti possano vedere problemi e progressi a colpo d’occhio. Questo sostiene sia il ciclo SDCA (stabilizzazione dei processi) sia il PDCA (miglioramento dei processi).
La qualità deve venire sempre prima di tutto. Sacrificare la qualità per velocità o risparmio sui costi comprometterà i risultati a lungo termine. Per questo motivo, il principio “il processo successivo è il cliente” è vitale—mai passare difetti a valle!
Questi principi si applicano al di là dei processi nelle fabbriche. Aziende attive nei servizi, organizzazioni cittadine e aeroporti hanno adottato il gemba kaizen per migliorare il flusso di produzione, ridurre i tempi di attesa e costruire una cultura di responsabilità. Per esempio, gli aeroporti di Roma hanno analizzato passo passo l’esperienza del passeggero per identificare e rimuovere tempi morti e confusioni.
In definitiva, il kaizen riguarda la cultura e la leadership. I manager devono visitare regolarmente il gemba, fissare obiettivi chiari e responsabilizzare i team per migliorare ogni giorno.
I dirigenti spesso perdono il contatto con la realtà man mano che salgono nella gerarchia. Restare vicino al gemba garantisce che le decisioni siano basate sui fatti—non su resoconti filtrati.
🛠️ 10 Step per Applicare il Gemba Kaizen
- Definisci una Visione Chiara
- Chiarisci cosa significa miglioramento continuo per la tua organizzazione, includendo obiettivi specifici di qualità, costo e consegna.
- Rendi chiaro che il kaizen è un modo di lavorare, non un progetto temporaneo.
- Chiarisci cosa significa miglioramento continuo per la tua organizzazione, includendo obiettivi specifici di qualità, costo e consegna.
- Educa i dipendenti sul metodo kaizen
- Educa i dipendenti su muda, standard, 5S, gestione visiva e risoluzione sistematica dei problemi.
- Educa i dipendenti su muda, standard, 5S, gestione visiva e risoluzione sistematica dei problemi.
- Implementa le 5S
- Seleziona/Elimina, Ordina, Pulisci, Crea standard, Mantieni gli standard.
- Usa segnali visivi per rendere evidenti gli standard e i problemi.
- Seleziona/Elimina, Ordina, Pulisci, Crea standard, Mantieni gli standard.
- Stabilisci Standard
- Documenta il modo migliore di svolgere ogni compito.
- Affiggi gli standard nelle postazioni di lavoro e educa le persone a seguirli.
- Considera ogni deviazione come un segnale da investigare.
- Documenta il modo migliore di svolgere ogni compito.
- Vai al Gemba
- Manager e supervisori devono osservare direttamente il lavoro.
- Cerca sprechi, sovraccarichi e variazioni.
- Considera ogni deviazione come un punto di partenza per migliorare.
- Manager e supervisori devono osservare direttamente il lavoro.
- Rendi i Problemi Visibili
- Usa bacheche, kanban e morning market per mostrare difetti e performance.
- Incoraggia i team a segnalare i problemi subito, appena si presentano.
- Usa bacheche, kanban e morning market per mostrare difetti e performance.
- Applica le Cinque Regole d’Oro
- Quando sorgono problemi:
- Vai al gemba.
- Controlla il gembutsu (il prodotto difettoso).
- Prendi contromisure immediatamente.
- Trova la causa radice.
- Standardizza la soluzione.
- Vai al gemba.
- Quando sorgono problemi:
- Usa i Cicli SDCA e PDCA
- Stabilizza i processi (SDCA).
- Poi migliora i processi (PDCA).
- Continua ad aggiornare gli standard con ogni miglioramento.
- Stabilizza i processi (SDCA).
- Crea Sistemi di Gestione Visiva
- Visualizza dati in tempo reale su qualità, produttività e consegna.
- Assicurati che tutti possano vedere se si stanno raggiungendo gli obiettivi.
- Visualizza dati in tempo reale su qualità, produttività e consegna.
- Sviluppa una Cultura di Kaizen Quotidiano
- Organizza brevi riunioni di team per proporre e attuare piccoli miglioramenti.
- Riconosci i contributi.
- Rafforza la responsabilità di tutti nel processo di miglioramento continuo.
- Organizza brevi riunioni di team per proporre e attuare piccoli miglioramenti.
Citazioni dal libro (liberamente tradotte dalla versione in inglese)
“In giapponese, kaizen significa ‘miglioramento continuo’. […] Il kaizen indica piccoli miglioramenti come risultato di sforzi costanti. L’innovazione implica un miglioramento drastico derivante da un grande investimento di risorse in nuove tecnologie o attrezzature.”
“Ogni volta che si verifica un’anomalia nel processo attuale, occorre porsi le seguenti domande: È successo perché non avevamo uno standard? È successo perché lo standard non è stato seguito? O è successo perché lo standard non era adeguato?”
“La qualità deve avere sempre la massima priorità. Per quanto attraenti possano essere i prezzi e i tempi di consegna offerti a un cliente, l’azienda non potrà competere se il prodotto o il servizio manca di qualità.”
“Cercare di risolvere un problema senza dati concreti equivale a basarsi su intuizioni e sensazioni—un approccio né scientifico né oggettivo. […] Raccogliere dati sullo stato attuale aiuta a capire dove bisogna concentrarsi; ciò diventa un punto di partenza per il miglioramento.”
“Il processo successivo è il cliente si riferisce a due tipi di clienti: interni (all’interno dell’azienda) ed esterni (nel mercato). La maggior parte delle persone in un’organizzazione si relaziona con clienti interni. Questa consapevolezza dovrebbe portare a un impegno a non trasmettere mai parti difettose o informazioni imprecise a chi si occupa del processo successivo.”
“I dipendenti giapponesi sono spesso incoraggiati a discutere verbalmente i loro suggerimenti con i supervisori e a metterli subito in pratica, anche prima di compilare moduli di suggerimenti.”
“Sviluppare dipendenti con mentalità kaizen e autodisciplina è l’obiettivo principale.”
“La qualità non riguarda solo i prodotti o i servizi finiti, ma anche la qualità dei processi che li generano.”
“gemba /’gemb/ in giapponese è il luogo dove le cose accadono nella produzione, […] In giapponese, gemba significa ‘luogo reale’—il posto dove avviene l’azione.”
“Il gemba è dove accade l’azione, dove avvengono i fatti. Nel business, le attività che creano valore per il cliente avvengono nel gemba.”
“Machiels osservò una comunicazione molto più intensa tra management e operatori in Giappone, che portava a un flusso informativo bidirezionale molto più efficace. […] I lavoratori avevano una comprensione più chiara delle aspettative del management e delle proprie responsabilità nell’intero processo kaizen.”
“Una gestione quotidiana efficiente delle risorse richiede standard. Ogni volta che sorgono problemi o irregolarità, il manager deve indagare, identificare la causa radice e rivedere gli standard esistenti o implementarne di nuovi per prevenire ricorrenze.”
“Muda significa ‘spreco’ in giapponese, ma le implicazioni del termine includono qualsiasi cosa o attività che non aggiunga valore.”
“Quando si presenta un problema (un’anomalia), 1. vai al gemba. 2. Controlla il gembutsu (‘oggetti rilevanti’). 3. Prendi contromisure temporanee sul posto. 4. Trova la causa alla radice del problema. 5. Standardizza per evitare ricorrenze.”
“Ancora oggi, ogni volta che vedo un problema, la mia mente grida forte e chiaro: Vai prima al gemba e guarda!”
“Controllare il gembutsu […] può riferirsi a una macchina guasta, un pezzo scartato, un utensile distrutto, merce restituita o persino un cliente che si lamenta. In caso di problema o anomalia, i manager dovrebbero andare al gemba e controllare il gembutsu.”
“Ponendo ripetutamente la domanda ‘Perché?’ e usando un approccio di buon senso e a basso costo, il manager dovrebbe essere in grado di identificare la causa alla radice del problema senza ricorrere a tecnologie sofisticate.”
“Soichiro Honda […] non aveva un ufficio da presidente; si trovava sempre da qualche parte nel gemba.”
“Prendere contromisure temporanee sul posto: […] circa il 90% di tutti i problemi nel gemba può essere risolto immediatamente se i manager vedono il problema e insistono perché venga affrontato subito.”
“Il management deve designare chiaramente gli standard per i dipendenti come unico modo per garantire una QCD soddisfacente per il cliente.”
“Mi resi conto che nessuno capiva a fondo il concetto di variabilità. Gli operatori non avevano standard e facevano il loro lavoro in modo diverso per ogni pezzo assemblato. A volte non avevano nemmeno un’area designata per il montaggio.”
“Educa i dipendenti a impegnarsi a non mandare mai scarti al processo successivo. […] La qualità inizia quando tutti in azienda si impegnano a non inviare scarti o informazioni imperfette al processo successivo.”
“Non accettare difetti, non creare difetti, non trasmettere difetti.” Quando tutti adottano e vivono secondo questa filosofia, esiste un buon sistema di assicurazione qualità.”
“La qualità prima di tutto! Resisti alla tentazione di ridurre i costi a scapito della qualità! E non sacrificare la qualità per la consegna!”
“Una volta stabiliti e seguiti gli standard, se trovi una deviazione, sai che c’è un problema. Allora rivedi gli standard, correggi la deviazione, oppure modifica lo standard.”
“Seiso significa pulire l’ambiente di lavoro, comprese macchine e utensili […]. Seiso comprende anche ‘controllare’. Un operatore che pulisce una macchina può rilevare i malfunzionamenti. Ma quando la macchina è coperta di olio, fuliggine o polvere, è difficile individuare eventuali problemi.”
“Taiichi Ohno disse ai lavoratori: ‘Posso chiedervi di fare almeno un’ora di lavoro ogni giorno?’ […] Ma ciò che Ohno intendeva veramente era: Potete fare almeno un’ora di lavoro di valore aggiunto, al giorno?’ Sapeva che la maggior parte del tempo gli operatori si muovevano nel gemba senza creare valore aggiunto.”
“Sette categorie di muda: 1) Muda di sovrapproduzione, 2) Muda di inventario, 3) Muda di difetti, 4) Muda di movimento, 5) Muda di processo, 6) Muda di attesa, 7) Muda di trasporto.”
“Rendere i problemi visibili: se un’anomalia non può essere rilevata, nessuno può gestire il processo. […] Questa è la gestione visiva: rendere le anomalie visibili a tutti—manager, supervisori e operatori—così da poter intervenire subito.”
“È importante non dimenticare mai che gli strumenti visivi hanno un potere enorme per stimolare il miglioramento.”
“Esibire gli standard di lavoro davanti alla postazione è gestione visiva. Questi standard non solo ricordano al lavoratore il modo corretto di svolgere il compito, ma soprattutto permettono al manager di verificare se il lavoro viene fatto secondo gli standard.”